Het gesprek begint zoals veel andere gesprekken in de horeca beginnen: met het aantal gasten, de ‘gezellige drukte’ enzovoort. Maar al snel verschuift het onderwerp. Naar zorgen over instroom, over het imago van het vak. Dat Noël Vanwittenbergh, Caroline Berends en Duncan Vos plaatsnemen aan tafel, is allesbehalve toeval. Samen met Ricardo Eshuis spreek ik met drie generaties winnaars van de Joop Braakhekke award…
Hoewel de drie winnaars uit verschillende generaties komen, delen ze dezelfde zorgen. Ieder vanuit eigen praktijk en ervaring. Bediening, ofwel de zwarte brigade, is het zwaarst onderschatte vak in de horeca. Zolang dat blijft, lost het personeelstekort zichzelf niet op.
 |
Noël VanwittenberghNoël Vanwittenbergh (70), een expert in de wijnwereld, bekleedde vanaf 2007 de functie van hoofdsommelier bij Ciel Bleu**. Diverse titels en erkenningen doen zijn staat van dienst eer aan. Zo staat hij bekend als Honorary Gastronomy Sommelier en SVH Wijnmeester. Noël Vanwittenbergh ontving in 2023 als eerste de nieuwe Joop Braakhekke Hospitality Award. |
 |
Caroline BerendsCaroline Berends (48) eigenaresse van restaurant en boutiquehotel De Nederlanden* in Vreeland aan de Vecht. Waar haar man, Wilco, zich richt op de keuken, is Caroline hét gezicht in de bediening en ontvangst van gasten. In 2023 werd ze uitgeroepen tot ‘Gastvrouw van het Jaar’. Caroline Berends ontving in 2025 de Joop Braakhekke Hospitality Award. |
 |
Duncan VosDuncan Vos (23) is sommelier bij Restaurant Munditia en heeft jarenlang ervaring opgedaan bij onder andere The Lemon Tree en De Librije. Als nieuw gezicht in de sector heeft Vos al veel erkenning mogen ontvangen. Hij behaalde de tweede plaats van de Junior Sommelier Award en ontving in 2025 de Joop Braakhekke Talent Award. |
 |
Ricardo Eshuis
|
Een vak dat meebeweegt
Volgens Berends is de horeca misschien wel de meest dynamische bedrijfstak die we kennen. “We zijn de meest trendgevoelige bedrijfstak. We moeten continu meebewegen met de markt en trends. Als bediening moeten we klaarstaan voor iedere vraag. Of het nu gaat over smaak, interieur, of wijn- en cocktailkennis. Ondertussen blijft het beeld hangen dat horeca een bijbaan is.” Vos stemt direct in: “Honderd procent.”
Deze stelling schuurt steeds vaker in de sector. De kloof tussen verwachting en realiteit blijft stijgen. Gasten zijn mondiger dan ooit en beter geïnformeerd, maar ook kritischer. Tegelijkertijd zijn marges lager en ligt de lat steeds hoger. Vanwittenbergh ziet dat dagelijks terug op de vloer. “Gasten weten tegenwoordig veel meer over wijn en eten. Soms denken ze echt alles te weten. Aan ons is het om sociaal, toegankelijk en scherp te blijven. Dat vraagt ontzettend veel van je zelfkennis en energie.”
Het werk van de zwarte brigade is daarmee fundamenteel anders geworden dan tien, twintig of dertig jaar geleden. “Vroeger was correct bedienen al voldoende. Nu is toegevoegde waarde de norm. Dat wordt verwacht als onderdeel van het pakket”, blikt Vanwittenbergh terug.
Vos, die de jongste generatie vertegenwoordigt aan tafel ziet in die ontwikkeling een duidelijk beeld. “Het is goed dat er iets is veranderd ten opzichte van vroeger. Dat we niet meer zestien uur per dag werken als normaal beschouwen. Dat arbeidsvoorwaarden beter zijn geworden.” Die verbeteringen hebben een keerzijde. “Ondertussen blijft het beeld bestaan dat dit geen serieus vak is, maar een bijbaan.”
Juist dat beeld doet pijn, vindt Vos. “Ik hoop echt dat ouders hun kind niet zielig vinden als die naar een hotelschool gaat. We hebben een prachtig vak. Maar het wordt vaak nog gezien als: als je niet weet wat je wilt, dan ga je maar de horeca in.”
De praktijk maakt of breekt iemand
Volgens de drie gesprekspartners begint het probleem al vroeg. Op de horecaopleiding. Niet zozeer bij de studenten zelf, maar bij de manier waarop het vak wordt neergezet. Vos is daar uitgesproken over. “Wat mij enorm stoort, is de negativiteit die soms vanuit docenten komt. ‘Pas op dat je niet wordt uitgebuit. Pas op dat je niet te veel werkt.’ Natuurlijk moet je opletten, maar wees ook ambassadeur van het vak.”
Vanwittenbergh herkent dat. “Als zelfs docenten zeggen: weet je wel dat je altijd werkt als anderen vrij zijn, dan is het beeld al gekleurd voordat iemand ooit echt op de vloer heeft gestaan.” En dat beeld klopt simpelweg niet meer, benadrukt Berends. “We werken niet meer zeven dagen achter elkaar vijftien uur per dag. We werken vier dagen, soms vijf. Er is ruimte voor vrije weekenden. Maar dat verhaal wordt nauwelijks verteld.”
Wanneer studenten eenmaal de praktijk ingaan, wordt het beeld lang niet altijd rechtgezet. Integendeel soms. Vos: “Je leert een basis op school en dan kom je in een zaak terecht waar de druk hoog is, de begeleiding beperkt en de verwachtingen onduidelijk. Dan haken mensen af.” Vanwittenbergh vult aan: “Helaas zijn er bedrijven waar mensen nog steeds slecht worden behandeld. Te veel uren, geen begeleiding, geen structuur.”
Volgens Eshuis is het schrijnend zichtbaar in cijfers. “Van de 12.000 studenten die jaarlijks in het mbo afstuderen van de verschillende horecaopleidingen, komt ongeveer de helft in onze sector. Na één jaar blijft er van de bedieningskant nog geen 300 over. Dat zegt alles.” De belangrijkste reden? “Verkeerd beeld van het vak,” stelt Berends. “En dat komt zowel vanuit het onderwijs als vanuit de ontvangst in de sector zelf.”
Durf als school stelling te nemen
Naast de manier waarop het vak op school wordt gepresenteerd, speelt volgens de drie ook de keuze voor stagebedrijven een cruciale rol. Niet elke stageplek is per definitie een goede leerplek en toch worden studenten daar nog te vaak aan overgeleverd.
Vanwittenbergh is daar helder over. “Scholen weten echt wel welke bedrijven het niet goed op orde hebben. Waar structureel te lange uren worden gedraaid, waar begeleiding ontbreekt. Dan vind ik dat je als school ook verantwoordelijkheid moet nemen.”
Volgens hem gaat het niet om publiceren of aan de schandpaal nagelen, maar om beschermen. “Begeleid studenten actief. Zeg niet alleen: je moet stagelopen, maar ook: dit zijn plekken waar je veilig kunt leren, of daar sturen we je liever niet naartoe.”
Berends sluit zich daarbij aan en gaat nog een stap verder. “Het zou eigenlijk gemonitord moeten worden. Niet één intakegesprek en daarna succes, maar echt volgen: hoe gaat het daar, wat leer je, voel je je gezien?” Juist omdat een eerste praktijkervaring zo bepalend is. “Een slechte stage kan iemand voorgoed uit het vak jagen. Terwijl een goede stage het tegenovergestelde doet.”
De cijfers die eerder op tafel kwamen, maken duidelijk dat dit geen detail is, maar een structureel probleem. “Als er van een hele lichting na een jaar nog maar een fractie over is, dan mogen we niet doen alsof dat alleen ‘persoonlijke keuzes’ zijn.”
De praktijk moet zich laten zien
Daar waar scholen tekortschieten, proberen sommige ondernemers zelf het gat te dichten. Berends vertelt hoe zij bewust de keuze maakt om regelmatig zelf naar scholen te gaan. Niet met een wervingsfolder, maar met een verhaal. “Ik laat mezelf zien”, zegt ze. “Wie ben je als ondernemer? Hoe werk je? Wat kun je iemand bieden?” Volgens haar helpt het enorm als studenten een gezicht krijgen bij het werkveld. “Dan denken ze: hé, dit is een leuk mens. Hier zou ik me wel veilig voelen om te leren.”
Vanwittenbergh herkent dat effect. “Inspiratie komt vaak niet uit een boekje, maar uit iemand die met overtuiging praat over zijn vak.” Juist daarom zou het werkveld volgens hem structureler aanwezig moeten zijn op scholen. “Niet alleen de succesverhalen, maar ook eerlijk over wat het vak vraagt en wat het teruggeeft.” Vos ziet daarin ook een gemiste kans vanuit het onderwijs. “Er wordt nu vaak óver het vak gepraat, in plaats van mét mensen uit het vak.” Terwijl juist die ontmoetingen cruciaal zijn. “Dat zijn de momenten waarop het vak gaat leven.” Berends: “Je hoeft geen groot restaurant of bekende naam te zijn. Elke goede leerplek heeft een verhaal. Alleen moeten we het wel vertellen.”
Te snel een stempel
De overgang van opleiding naar praktijk blijkt voor veel jonge mensen het kantelpunt. Waar de school nog veiligheid en structuur biedt, vraagt de werkvloer meteen om volwassenheid, flexibiliteit en stressbestendigheid. Vos herkent dat maar al te goed. “Je leert op school ‘hoe het moet’, maar je leert daar niet hoe het voelt als het echt druk is. Dat verschil is enorm.” De realiteit van de vloer is onverbiddelijk. Gasten wachten niet, reserveringen lopen door elkaar, collega’s vallen uit, verwachtingen botsen. “Als je dan niet goed wordt begeleid”, zegt Vos, “dan voelt het alsof je er alleen voor staat. En dan denk je: dit is het dus? Laat maar.”
Vanwittenbergh ziet hoe dat proces vaak wordt versterkt door een gebrek aan structuur. “In veel bedrijven ontbreekt een duidelijk stappenplan. Wat verwacht je van iemand in week één, in maand drie, na een jaar? Zonder die helderheid raak je mensen kwijt.”
Berends noemt het een fundamentele vergissing om jonge medewerkers meteen als volledige krachten te beschouwen. “Er wordt te snel gezegd: je hebt het diploma, dus je kunt het wel. Maar bediening is een vak dat je leert door meters te maken. Door te observeren, door fouten te mogen maken.”
Restaurant MunditiaDe deuren van Munditia openden zich op een zonnige dag in Deventer speciaal voor ons gesprek. Het restaurant is gevestigd in het voormalige Theater Bouwkunde, een plek waar geschiedenis en gastronomie samenkomen. Chef-kok Stan van Lieshout voert hier de regie over een culinaire voorstelling waarin de seizoenen het ritme bepalen. Elke gang vertelt zijn eigen verhaal, en gasten worden moeiteloos meegenomen in een script dat zich in meerdere aktes ontvouwt tot een verfijnde smaakbeleving. Na het gesprek werd het gezelschap uitgenodigd aan een stijlvol gedekte tafel, waar al snel de amuse, een broodgerecht en het voorgerecht werden geserveerd. Met een knipoog kregen we bovendien een voorproefje van een gerecht van de nieuwe menukaart. Vos schonk een aantal mooie wijnen en ging hier passievol over in gesprek. Een schitterend podium voor een mooie dag.
|
Titelinflatie
Het woord valt meerdere keren aan tafel: bijbaan. Maar zodra het valt, schuurt het. Want precies daar zit volgens alle aanwezigen een groot deel van het probleem. “Zolang nieuw personeel binnen de sector soms gezien wordt als handjes”, zegt Berends, “blijven ze zich ook zo voelen. Dan investeer je niet, dan leid je niet op, dan haal je eruit wat er nú nodig is.” Vanwittenbergh beaamt dat. “Dat is paniekmanagement. En eerlijk: die paniek hebben we onszelf aangedaan.” Door structurele personeelstekorten zijn ondernemers gaan improviseren. “Je probeert gaten te vullen.”
Een direct gevolg van het personeelstekort is de neiging om mensen snel door te schuiven. Assistentsommeliers, managers, shiftleaders; vaak nog voordat iemand de basis volledig beheerst. Vanwittenbergh is daar kritisch over. “We hebben als sector titels uitgedeeld om mensen te behouden. Dat snap ik, maar het werkt averechts.” Iemand met een titel, zo legt hij uit, krijgt ook een ander zelfbeeld. “Die denkt: dit ben ik nu. En stopt soms met leren.”
Berends ziet dezelfde ontwikkeling. “Leidinggeven is geen beloning voor goed functioneren. Het is een apart vak. En dat wordt te vaak vergeten.” Vos voegt toe: “Je kunt iemand verantwoordelijkheid geven zonder meteen een functie op te plakken. Dat werkt vaak beter. Een taak, een rol binnen het team, iets waarvoor iemand verantwoordelijk is… Maar wel binnen duidelijke kaders.”
Service is geen riedeltje
Wanneer de grootste structurele pijnpunten zijn benoemd, verschuift het gesprek vanzelf naar de vloer. Naar hét moment waarop een gast gaat zitten en de service begint. Op de vloer zelf wordt duidelijk hoe complex het vak werkelijk is. Bediening draait niet om het opdreunen van verhalen of om vaste scripts. Integendeel.
Vos: “Wat ik vaak mis als ik zelf in een restaurant zit, is dat het verhaal overal hetzelfde is. Dan hoor je letterlijk hetzelfde riedeltje aan de tafel naast je.” Vanwittenbergh knikt. “Gasten horen dat. Ook al denk je van niet.”
Goede service vraagt improvisatie. “Persoonlijk kies ik ervoor om bij de ene tafel meer over de producent te vertellen en bij de andere meer over het smaakprofiel”, legt Vos uit. “De gast vraagt vanzelf door als ze meer willen weten.” Berends noemt dat het echte vakmanschap. “Je moet kunnen schakelen. Aanvoelen. Weten wanneer je praat en wanneer je wegblijft.” Dat vraagt ervaring en vertrouwen. “En die krijg je alleen als iemand de tijd heeft gehad om te groeien.”
“Dit is mijn winkel” - De les van Joop BraakhekkeWanneer het gesprek op service aankomt, valt zijn naam bijna vanzelf: Joop Braakhekke. Niet uit nostalgie, maar als ijkpunt. Voor Berends, Vanwittenbergh en ook Vos belichaamde hij een vorm van gastheerschap die vandaag misschien minder zichtbaar is, maar niets aan relevantie heeft verloren. “Joop was als geen ander en had zijn kaders altijd glashelder”, zegt Vanwittenbergh. “’Dit is mijn winkel. Dit is hoe we het hier doen. Oh u wilt er zout bij, ga dan maar lekker naar huis.’ En daarbinnen gebeurde gastvrijheid. De service was goed. En dat is natuurlijk de kunst. Hij had wel een grote mond, maar uiteindelijk was wat hij bracht wel het juiste.” Berends herkent dat onmiddellijk. “Hij dwong geen respect af door streng te zijn, maar door overtuiging en timing. Hij kwam aan tafel, deed zijn ding, en was weer weg. Aan het einde van de avond was er respect, omdat het klopte.” Alles was doordacht: van ontvangst tot timing, van drankkeuze tot aanspreekvorm. Daarmee liet Braakhekke ook zien dat de gast niet altijd gelijk hoeft te hebben om zich welkom te voelen. Vos herkent zich nadrukkelijk in die manier van werken. Ook hij stuurt, zonder dat expliciet te benoemen. “Als iemand aan tafel vraagt: ‘mag ik een glas wit?’ dan vraag ik niet: welke wilt u? Ik vraag: wilt u fris drinken of vol? En vanaf daar neem ik het over. Ik weet wat de keuken gaat serveren, ik weet wat daarbij past. Dus dan schenk ik iets in wat klopt.” Volgens Vanwittenbergh is dat precies waar het Joop‑principe terugkomt. “Je stuurt, maar je drukt het er niet doorheen.” De Joop Braakhekke Award staat daarmee symbool voor meer dan persoonlijkheid of gastvrijheid. Het staat symbool voor erkenning van de zwarte brigade. |
Leiderschap door voorbeeld
Over leiderschap is iedereen resoluut. In de horeca kun je niet alleen aansturen; je moet meedoen. “Er bestaat geen manager die alleen maar managet”, zegt Vanwittenbergh. “Niet in dit vak.” Vos beschrijft hoe voorbeeldgedrag doorwerkt in een team. “Als je zelf tot het einde staat te werken, dan voelt niemand zich te goed om dat niet te doen.”
Berends vult aan: “Mensen leren niet van functieomschrijvingen. Ze leren van wat ze zien.” Dat vraagt aanwezigheid. “Leidinggeven is zichtbaar zijn.”
Klaar voor een podium
Aan tafel weerspiegelt licht de frustratie over hoe het vak wordt gepresenteerd naar buiten toe. Televisieprogramma’s, media, campagnes; als ze oog hebben voor de sector lijkt dat vaak alleen voor de chefs te zijn. “Waarom zien we nooit een meester‑gastheer aan tafel op tv?” vraagt Berends zich af. Ze noemt het onbegrijpelijk. “Het aandeel van service in de omzet is enorm. En toch vertellen we dat verhaal niet.”
Vanwittenbergh ziet daarin een gemiste kans voor de hele sector. “Als je mensen wilt enthousiasmeren, moet je laten zien waar ze trots op kunnen zijn.” Horeca gaat niet alleen over eten en drinken. Het gaat over momenten. “We faciliteren ontmoetingen”, zegt Berends.
Vanwittenbergh besluit: “We hebben goud in handen. Maar zolang we het verhaal niet goed vertellen blijven we achter de feiten aanlopen.”
Blijf op de hoogte!
Wil jij op de hoogte gehouden worden van het laatste restaurantnieuws en twee keer per week de digitale nieuwsbrief van De RestaurantKrant ontvangen? Schrijf je dan hier in voor de nieuwsbrief.
